Desafios profissionais dedicados a um sistema de gestão de ativos

Com o advento das normas dedicadas à implementação de um Sistema de Gestão de Ativos, PAS 55 e ISO 55.000, os profissionais dos mais diversos níveis hierárquicos passam a ter um nível de responsabilidade cada vez maior, seja de qual área for sua atividade profissional. 

Resumo

Com o advento das normas dedicadas à implementação de um Sistema de Gestão de Ativos, PAS 55 e ISO 55.000, os profissionais dos mais diversos níveis hierárquicos passam a ter um nível de responsabilidade cada vez maior, seja de qual área for sua atividade profissional. 

Estas normas são embasadas no princípio de ACCOUNTABILITY, ou seja, é um conjunto de ações sistemáticas com a necessidade de apoio e participação de toda a estrutura organizacional. 

Todos sabemos que o elo de extrema importância para a empresa é o SER HUMANO. Entretanto, ele pode ser também o elo mais fraco se não estiver devidamente preparado e atualizado. 

Em nosso país, tais normas tiveram sua porta de entrada através das estruturas de manutenção, pois foram capitaneadas pela ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Assim, discutiremos sob o ponto de vista de tais estruturas. Obviamente, o presente texto é válido para todas as organizações empresariais.

A grande questão agora é: até que ponto nossos profissionais estão preparados para tamanho desafio? 

 1.Status da situação

Profissional

Vivo desde muito tempo no ambiente de cursos de pós-graduação, ministrando disciplinas no âmbito da Gestão da Manutenção e Gestão de Ativos.

Infelizmente, com o passar dos anos, o preparo de nossos profissionais deixou de acompanhar as necessidades urgentes do mercado que rapidamente vem evoluindo sem que os cursos de graduação e pós-graduação o acompanhem a contento.

Para piorar um pouco a situação, somos um país de dimensões continentais, com estruturas culturais das mais diversas e obviamente de costumes também.

Somos oriundos de estruturas empresariais onde tínhamos e ainda temos uma figura forte de chefia, onde as decisões são tomadas muitas vezes sem qualquer participação dos colaboradores que estarão envolvidos nas atividades a serem desempenhadas.

Empresarial

Ao longo dos últimos anos, grande parte das empresas brasileiras iniciaram a prática do desenvolvimento e aplicação do planejamento estratégico, definindo MISSÃO, VISÃO, VALORES, FRASE TEMA, POLÍTICA DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO etc.

Apesar de desenvolvermos estudos sobre o tema, sua prática no GEMBA ainda é muito pequena, ou mesmo insuficiente. 

Realizo pesquisas constantes com grupos mensais de profissionais e posso constatar tal situação. Mesmo com o desenho estratégico definido, inexiste o conhecimento e a prática adequada do que foi definido. Piora quando for mais próximo à base da pirâmide da organização estivermos.

2.Introdução

Como apontado no item anterior, STATUS DA SITUAÇÃO, e se tivermos a oportunidade de agregar a esse artigo as diversas experiências dos leitores que terão acesso a este, podemos efetivamente constatar que vivemos momentos de imensos desafios a serem suplantados.

O objetivo aqui, não é definir uma saída explícita ou mesmo uma proposta única de ações a serem desenvolvidas, mas sim colocar sugestões do que podemos fazer para melhorar nosso “status quo”.

Sendo assim, considerando hoje um profissional de engenharia de manutenção como base para darmos início a uma proposta de desenvolvimento, temos as seguintes necessidades mínimas a serem atendidas:

• Desenvolvimento de estudos e pesquisas na busca da otimização das atividades de manutenção;
• Elaboração e controle dos planos de investimentos e despesas;
• Estudos de viabilidade econômica para compras em geral;
• Especificação e compra de peças de reposição;
• Aplicação de conceitos práticos de análise de falha;
• Efetuar chamadas de assistência técnica;
• Elaborar e acompanhar cadernos de encargos;
• Desenvolver novos parceiros;
• Realizar o acompanhamento de serviços de terceiros e controle de faturas e respectivas aprovações;
• Elaborar planos de manutenção preventiva / preditiva;
• Efetuar planos de melhoria das atividades de manutenção;
• Elaborar gráficos de disponibilidade para detecção de falhas e propor frequências de manutenção;
• Visitar empresas para troca de informações;
• Realizar o planejamento de treinamentos;
• Elaborar programas de limpeza técnica de máquinas, equipamentos e instalações; 
• Estudar e viabilizar as necessidades de serviços de apoio às áreas de produção, planejamento e progresso das atividades;
• Elaborar planos de inspeção diária, mensal, semestral e anual para máquinas, equipamentos e instalações;
• Acompanhar os trabalhos de escritório e sistemas de controle informatizados de projetos e manutenção fazendo sua correta administração;
• Acompanhar os trabalhos e assistir técnicos e tecnólogos;
• Participar de reuniões de planejamento e produção.

Ufa!!!! 

Devem estar com certeza pensando, já são muitas as atividades desenvolvidas pelo profissional de engenharia de manutenção.

Agora, resta-nos ainda lembrar que estas atividades / responsabilidades apontadas, devem ser alinhadas com a tais competências técnicas que minimamente devem ser:

• Missão, Visão e Valores e Frase Tema
• Políticas de Gestão, Indicadores e Auditoria; 
• Planejamento Estratégico (SAMP); 
• PPCM / Planejamento Tático e Operacional;
• Manutenção Corretiva, Preventiva e Preditiva dos Ativos
• Gestão de Pessoas por Competência / Conhecimento Humano;
• Ferramentas de Avaliação de Desempenho Pessoal e Grupo;
• Produtividade (5 ´S, MPT, MCC, 6 Sigma, WCMan, WCMain);
• Lean Management – Kaizen
• Terceirização (Processos e Serviços); 
• Análise de Problemas e Tomada de Decisões – Metodologias diversas;
• Confiabilidade e Mantenabilidade – NBR 5462 
• Gestão da Qualidade - NBR ISO 9.000
• Gestão do Meio Ambiente (Sustentabilidade) - NBR ISO 14.000;  
• Gestão de Seg. Trabalho e Saúde Ocupacional – NBR 45.000 / NR´s.

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Considerando que ao falarmos das tais competências técnicas, precisamos obviamente das competências comportamentais.

O que dizer delas???

Infelizmente, como dito no início do artigo, somos ainda fortemente embasados no modelo de termos um CHEFE e não um LÍDER, portanto, as tais competências comportamentais deixam um tanto a desejar. Existem, mas precisam ser valorizadas.

O que quero dizer com o até agora apresentado?

Simples, temos um bom preparo para dirigir pequenos barcos, que pouco necessitam de uma base de preparo elevada, ou seja, exigem basicamente aspectos técnicos, considerando praticamente desnecessária a base comportamental.

Com o desenvolvimento empresarial, muitas outras funções foram se mostrando necessárias, e obviamente com o crescimento das empresas causam novos desafios (Figura 2).

O velho CHAR – Conhecimento, Habilidades, Atitudes e Resultados voltam à baila e as empresas e profissionais começam a recuperar a estrada que leva a melhores resultados.

Quanto mais tecnologia é incorporada e maiores se tornam as empresas, maiores são as necessidades de conhecimento e gestão por parte dos profissionais que as comandam (Figura 3).

3. Recomendação para desenvolvimento e atualização profissional 

Quais são as competências técnicas para os executivos e profissionais de manutenção para o novo ambiente de gestão de ativos?

Competências Técnicas

• Missão, Visão e Valores e Frase Tema;
• Políticas de Gestão, Indicadores e Auditoria; 
• Planejamento Estratégico (SAMP); 
• PPCM / Planejamento Tático e Operacional;
• Empreendedorismo e Criatividade;
• Gestão de Pessoas - por Competência / Conhecimento Humano;
• Ferramentas de Avaliação de Desempenho Pessoal e Grupo;
• Confiabilidade e Mantenabilidade – NBR 5462
• Gestão da Qualidade - NBR ISO 9.000
• Gestão do Meio Ambiente (Sustentabilidade) - NBR ISO 14.000;
• Gestão de Riscos – NBR ISO 31.000
• Gestão de Seg. Trabalho e Saúde Ocupacional – NBR 45.000
• Gestão da Auditoria e Indicadores – NBR 19.011
• Gestão de Energia – NBR 50.000
• Gestão de Ativos – (PAS 55) NBR ISO 55.000
• Gestão Financeira, Custos e Investimentos / OPEX-CAPEX / Ciclo de Vida;
• Administração de Estoques e Almoxarifados;
• Produtividade (5 ´S, MPT, MCC, 6 Sigma, WCMan, WCMain);
• Lean Management – Kaizen
• Organização, Informatização e Controle dos ativos;
• Gestão de Facilities;
• Gestão da Logística
• Manutenção Corretiva, Preventiva e Preditiva dos Ativos
• Terceirização (Processos e Serviços);
• Análise de Problemas e Tomada de Decisões – Metodologias diversas;
• Negociação;
• Marketing e Inovação em Serviços;
• Responsabilidades Legais que envolvem Gestão dos ativos;

Na proposta acima, fica claro que apenas o curso de graduação no âmbito da engenharia é insuficiente para atender às demandas atuais.

Fica, portanto, demonstrado que o profissional oriundo da graduação deverá, no caso de se interessar por uma área de gestão de ativos, com a finalidade de implementar um Sistema de Gestão de Ativos, deverá obrigatoriamente realizar no mínimo um curso de pós-graduação. Eu disse, no mínimo!!!

Como não poderíamos deixar passar, o mundo mudou, e precisamos nos adaptar urgentemente a essa nova situação.

Portanto, precisamos efetivamente dedicar tempo para o desenvolvimento de competências comportamentais que hoje são extremamente necessárias para bem conduzir o ambiente empresarial.

Competências comportamentais 

• Saber OUVIR. Fazer a escuta ativa
• Saber OBSERVAR para ver com novos olhos
• Saber QUESTIONAR para alcançar melhores resultados
• Saber se colocar no lugar do outro. Praticar a EMPATIA
• Saber se ASSOCIAR E CONECTAR diferentes perspectivas
• Ser MINDFULNESS
• Saber CRIAR
• Saber EXPERIMENTAR
• Saber trabalhar em REDE
• Saber ANALISAR 
• Ter SENTIDO DE URGÊNCIA. Gerenciamento do Tempo e Prioridades
• Saber Planejar
• Saber COMUNICAR de maneira eficaz
• Ter a ORIENTAÇÃO a detalhes
• Ter AUTODISCIPLINA
• Possuir AMBIDESTRIA
• Ser um MAKER (DO IT YOURSELF)
• Saber LIDERAR a mudança

Com certeza, muitos estão perguntando, será que parou por aí?

Pois bem, na minha opinião, ainda não. Vejamos!!!

Todos somos o resultado de milhares e milhares de pessoas que nos antecederam ou que conosco ao longo dos anos conviveram. Ninguém é o resultado de UM, mas de milhares. Somos seres únicos que na realidade é o resultado de muitos.

Nossa história começou há milhões e milhões de anos. 

Assim, se me permitem, entendo ser importantíssimo agregarmos ao nosso ambiente empresarial, valores de espiritualidade.

A primeira vez que escrevi sobre o tema, foi nos idos anos de 2003 / 2004, e hoje percebo que algumas empresas praticam tal tema em suas atividades, mas com certeza são poucas.

Vejam, me refiro à espiritualidade e não à religião. Afinal, cada um tem a sua e devemos assim respeitar. Entretanto, a base é semelhante para todas e, portanto, podemos assim iniciar por dizer que todas as questões da espiritualidade estão embasadas no AMOR.

Quero deixar claro portanto que devemos nos obrigar a atuar em três níveis, a saber: CORPO, MENTE e ESPÍRITO.

Já falamos dos aspectos Técnicos e Comportamentais. Quero agora tecer a proposta a ser trabalhada nas empresas de maneira mais efetiva.

Competências Espirituais 

• Amar;
• Servir;
• Cuidar;
• Integridade;
• Altruísmo,
• Paz;
• Paciência;
• Otimismo;
• Motivação;
• Lealdade;
• Honestidade;
• Felicidade,
• Fidelidade;
• Entusiasmo;
• Alegria;
• Humildade;
• Respeito;
• Sabedoria;
• Perdão.

AMAR, representa amar a si, ao próximo e permitir ser amado.

CUIDAR, significa cuidar de si, do próximo e permitir ser cuidado.

Quanto aos demais tópicos, tenho plena certeza de que todos os conhecem e os praticam, pelo menos no ambiente familiar.

Assim, tais recomendações feitas, podemos dizer que estaremos preparados para gerenciar adequadamente barcos cada vez maiores (Figura 4).

Se desejamos angariar cada vez mais e melhores resultados em nossas empresas precisamos agir estrategicamente e isso significa, tomar decisões assertivas.

Tudo na vida é uma questão de Livre Arbítrio.

Ou uma questão de Estratégia,

ou ainda de FAZER ou NÃO FAZER.

Conclusão

As estruturas empresariais exigem cada vez mais competências. Portanto, os profissionais devem e precisam primar por sua evolução, sem o que com certeza deixarão de contribuir de maneira adequada e assertiva para a solução dos desafios vindouros.

Assim, para permear em ambientes complexos, desenvolver os aspectos pertinentes às competências técnicas, comportamentais e espirituais tornou-se imperativo.

Desta maneira, a única solução para estar a par e passo com a evolução, é necessário manter-se atualizado, aproveitando todas as oportunidades disponíveis, sejam no ambiente empresarial e social, seja nos diversos ambientes dedicados ao desenvolvimento espiritual.

Como última recomendação, saia de sua zona de conforto e vá em direção ao conhecimento que pode ser infinito.

Referências Bibliográficas 

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IMAI, Massaki. Gemba. kaizen: Uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria contínua 2. ed. São Paulo, SP: Bookman, 2014.

KARDEC, A. ZEN, M. G. Coleção manutenção - Gestão estratégica e fator humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

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SOUZA, Valdir Cardoso de. Organização e Gerência de Manutenção. São Paulo: All Print, 2013.

ZEN, Milton Augusto Galvão. Fator humano na manutenção. Rio de Janeiro, QualityMark, 2004.

ZEN, Milton Augusto Galvão Zen. Slides de aula. Pós-graduação Gestão da Manutenção e Ativos. Várias disciplinas. São Paulo: FEI, 2019.

ZEN, Milton Augusto Galvão Zen. Slides de aula. Pós-graduação Gestão da Manutenção. Disciplina Avaliação Desempenho da Manutenção – Auditoria e Indicadores. Goiânia: IPOG, 2022.

ZEN, Milton Augusto Galvão Zen. Slides de aula. Pós-graduação Gestão da Manutenção. Disciplina Gestão de Ativos, PAS 55 e NBR ISO 55.000. São Luís: NAVIGARE / FATEC Pr.